Kostnader ved fusjoner

mai 18, 2010 at 7:00 am Legg igjen en kommentar

FORSØK PÅ EN OVERSIKT

I privat sektor viser det seg at fusjoner i gjennomsnitt er ulønnsomme. Dette skyldes antakelig at viktig kostnader ved fusjoner og fusjonsprosesser er usynlige eller ukjente (Lien og Meyer, 2006), i tillegg til at gevinstene ved fusjon ofte blir overvurdert. Her vil vi se nærmere på både de synlige ekstrakostnadene (direkte utlegg for de involverte institusjonene) og de mer diffuse.

På samme måte som Lien og Meyer vil vi her skjelne mellom to typer kostnader:

  • A)    Kostnader forbundet med selve fusjonsprosessen, dette er ressursbruk utover daglig drift i perioden frem til de to virksomhetene er fullt integrert.
  • B)    Nye permanente kostnader i den integrerte virksomheten, dette er hovedsakelig ulike former for stordriftsulemper (McAfee og McMillan, 1995; Jamtveit mfl., 2009).

Her skal vi først se nærmere på (A), særskilte kostnader i en overgangsfase. Sagt med andre ord er disse kostnadene en investering i oppbygging av den nye sammenslåtte organisasjonen, et underforstått premiss ved en slik fusjon er at man ”får igjen” denne investeringen i form av synergier som antas å bli realisert.

Kostnader ved fusjonsprosessen

Dette er økt ressursbruk i den perioden fusjonsprosessen pågår. Vi regner dette fra utredningsarbeidet innledes til de to høyskolene er fullt integrert og velfungerende som én høyskole. Nedenfor skjelner vi særlig mellom det som er relativt lett å tallfeste konkret (ekstra utgifter for høyskolene og ekstra tidsbruk for staben til møter etc.) og de mer diffuse kostnadene. Dette betyr at de totale kostnadene er vesentlig større enn det som er konkret tallfestet.

1. Ressursbruk i forbindelse med utredning

  • Direkte utlegg til ansatt prosjektleder og sekretariat samt reiser og møter for eksterne medlemmer i komiteer og grupper er enkelte å tallfeste.
  • I forbindelse med utredninger og forberedelse til fusjon er et stort antall ansatte involvert i organisert utredningsarbeid, allmøter, referansegrupper under-undergrupper, økt aktivitet i fagforeninger med mer. Det går altså mye arbeidstid med og for de fleste som er involvert blir ikke dette fakturert, slik at denne kostnaden ikke fremkommer som et synlig utlegg for arbeidsgiveren.
  • Endret tids- og energibruk på bekostning av kjerneoppgavene. Dette kan skyldes at fusjonsprosessen skaper uro og engstelse som kan gi reduserte motivasjon til å utføre kjerneoppgavene (Lien og Meyer, 2005).

Den reduserte motivasjonen skyldes særlig at omorganiseringen skaper usikkerhet om fremtiden og dermed usikkerhet om hvor mye man får igjen for å investere kreativitet og energi i kjerneoppgavene. Usikkerheten kan føre til økt sykefravær og i verste fall til at noen medarbeidere hopper av og finner ny jobb (Stensaker mfl., 2002).

Endret tids- og energibruk kan videre skyldes at endringsprosessen leder ansatte til å rette innsats og oppmerksomhet bort fra kjerneoppgavene. Sjeldne og viktige hendelser som store organisasjonsendringer fører nesten alltid til en oppblomstring av uformelle diskusjoner blant medarbeidere (Isabella, 1990). Disse uformelle samtalene er en viktig ”sikkerhetsventil” for å bearbeide den uroen og den store mengden ekstra informasjon som endringene medfører (Schweiger og DeNisi, 1991).

Blant disse uformelle aktivitetene kan vi også regne målrettede bestrebelser på å påvirke utfallet av omorganiseringen.

En omorganisering innebærer et ”mulighetsvindu” der mange kort blir delt ut på nytt (Pfeffer, 1981). Muligheten for å bli sittende igjen med bedre kort (eller frykten for å bli sittende igjen med dårligere) vil være en sterk drivkraft for å bruke tid og energi på å påvirke beslutningene.

Disse påvirkningsaktivitetene kan på den ene siden gi bedre beslutninger fordi mer relevante fakta og argumenter kommer til overflaten, og kan på den andre siden sløsing med innsats og oppmerksomhet (særlig dersom det har preg av et nullsumspill). Dette henger også sammen med at eksisterende organisasjon fungerer som en ”våpenhvile” i slumrende konflikter eller motsetninger, en omorganisering kan dermed gi mulighet for ”omkamp” og midlertidig opphevelse av våpenhvilen (Becker mfl., 2005; Cyert og March, 1963).

Omorganisering kan dermed føre til en oppblomstring av latente konflikter.

2. Ressursbruk i forbindelse med iverksetting

a)    De mest synlige kostnadene ved integrering av to organisasjoner er investeringer i nytt datautstyr/programvare, og tilpasning av infrastruktur for øvrig (bygninger og lokaler) samt eventuell flytting.

Mindre påaktet er arbeid med samkjøring av administrative rutiner og systemer, og opplæring av administrativt personale i nye systemer. Jo mer ulike organisasjonenes IT-system og administrative systemer er, desto større blir kostnadene (Meyer og Lien, 1998).

b)    I tillegg til kostnader ved samordning av IT og administrative systemer, kan det være store engangskostnader ved samordning av de to institusjonenes kjernevirksomhet.

Dersom kjernevirksomheten ikke samordnes på en eller annen måte, vil eventuelle fusjonsgevinster være begrenset til besparelser i det administrative apparatet og i de tekniske støttetjenestene. For å realisere vesentlige synergier må det med andre ord investeres i samordning av kjernevirksomheten. Uansett hvilken samordning det er snakk om og på hvilket tidspunkt det eventuelt blir gjennomført vil det oppstå kostnader.

For HiO-HiAks del kan det dreie seg om kostnader ved integrering av nye fakultet/avdelinger, nye institutter/studielederområder og fremfor alt utforming og innkjøring av nye studieprogrammer. For eksempel er arbeidsinnsatsen som kreves for å gjennomføre et kurs eller en studieplan første gang er langt høyere enn andre og tredje gang, samtidig som kostnadene går ned går kvaliteten opp (jfr Edmondson mfl., 2001; Pisano mfl., 2001).

Dersom kjernevirksomheten ikke omorganiseres (altså at dagens avdelinger og studieprogrammer består), unngås disse kostnadene (Meyer og Lien, 1998).

Kostnader ved økt størrelse

Stordriftskostnader er kostnader ved én organisasjon sammenlignet med to separate organisasjoner.

Referanser

  1. Becker MC, Lazaric N, Nelson RR, Winter SG. 2005. Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and Corporate Change 14(5): 775–791.
  2. Bordia, Prashant , Elizabeth Hobman, Elizabeth Jones, Cindy Gallois og Victor J. Callan (2004): Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4): 507-532.
  3. Cyert, R.M./ og March, J.G. (1963): A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  4. Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685–716.
  5. Isabella, L. (1990). Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management Journal, 33: 7–41.
  6. Jamtveit, B. og E. Jettestuen, og J. Mathiesen (2009): Scaling properties of European research units. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 106(32): 13160-13163.
  7. Lien, L.B. og C.B. Meyer (2006):  The road to unsuccessful mergers and acquisitions: Ignoring implicit costs, I Lines, Stensaker og Langley (eds) New perspectives on organizational change and learning. Bergen: Fagbokforlaget, s. 1-22.
  8. McAfee, R.P. og J. McMillan. (1995): Organizational Diseconomies of Scale. Journal of Economics and Management Strategy 4: 399-426.
  9. Meyer, C.B. og L.B. Lien (1998): Verdiskaping og verdiødeleggelse. I K. Boye og C.B. Meyer (red.): Fusjoner og oppkjøp. Cappelen.
  10. Pfeffer, J. (1981): Power in Organizations. Cambridge, MA: Ballinger.
  11. Pisano, G. P., R. M. J. Bohmer, A. C. Edmondson (2001): Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery. Management Science, 47(6) 752-768.
  12. Schweiger, D., & DeNisi, A. 1991. Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Academy of Management Journal, 34: 110–135.
  13. Stensaker, I., C.B. Meyer, J. Falkenberg, A.C. Haueng (2002): Når endringer tar overhånd. Beta. Tidsskrift for bedriftsøkonomi, 16(2): 13-25.

Erik Døving. 13.mai 2010

Advertisements

Entry filed under: Uncategorized.

Felles fakta Størrelse og byråkratisering

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

Trackback this post  |  Subscribe to the comments via RSS Feed


HiO og HiAk

Hva koster det å slå sammen to høyskoler til et nytt universitet?

Blog Stats

  • 1,503 hits

%d bloggers like this: