Ledelsen vil forsøke å skyve kostnadene nedover i systemet, skriver Øyvin Ytreberg og Ellen Karoline Dahl i Forskerforum nr 8. De oppsummerer erfaringer som tillitsvalgte under universitets- og høgskolefusjonen i Tromsø.

De påpeker blant annet (sitat):

• Det meste av dette arbeidet ble gjort av egne ansatte i tillegg til ordinært arbeid. Noe arbeid er utsatt, og annet arbeid er rett og slett ikke blitt prioritert. Ledelsen har vært lite villig til å synliggjøre kostnadene fra fusjonsarbeidet.
• Vi har ikke oppnådd at det er skaffet til veie tilstrekkelig med ekstra midler til fusjonsprosessen. Det har medført et økonomisk press, som har bidratt til at det jevnt over er den dårligste ordningen som er vedtatt, når universitetet og høgskolen hadde ulike ordninger.
• I siste sommerbrev fra ett av fakultetene kom det varsler om nedbemanning og mulige oppsigelser. Vi fikk et muntlig løfte om at ingen skulle sies opp på grunn av fusjonen, men vi fikk det ikke entydig nok skriftlig i omstillingsavtalen.
• Medvirkning i fusjonsprosessen er svært arbeidskrevende. Vi har fått begrenset gjennomslag for våre synspunkter.
• Så lenge fusjonene er frivillige, må man påregne at institusjonene forblir fattige, og at ledelsen vil forsøke å skyve kostnadene nedover i systemet.

(Ved Erik Døving)

”Mere end halvdelen af personalet på Københavns Universitet er ikke-videnskabeligt, og det placerer Danmark på en suveræn førsteplads i Skandinavien, når det gælder universitetsbureaukrati,”

Avisen har intervjuet Joachim Mathiesen som sier:

”Årsagen til stigningen er, at hver gang der bliver slået forskellige enheder sammen på universiteterne, så er der blevet ansat flere folk til at tage sig af interaktionen mellem de forskellige enheder. Politikerne snakker meget om, at større enheder skaber større synergi, men der er ikke nogen entydig konklusion på, at du får mindre bureaukrati – tværtimod.”

Leder i Magisterforeningen, Henrik Prebensen, sier at ”Fusionerne var en rigtig dum ide…”.

Berlingske Tidende tar også opp temaet, og skriver at administrativt arbeid spiser opp stadig mer av forskningsmidlene:

”Voldsomt stigende omkostninger til administration har på bare fire år kostet over 1.000 forskerstillinger på landets universiteter, viser ny rapport. Kontrolkrav er en del af forklaringen, mener rapportens forfattere. Videnskabsministeren vil nu handle.”

»De administrative omkostninger er steget uforholdsmæssigt meget i forhold til den generelle pengestrøm,« sier professor Rebecca Boden som har gjort undersøkelsen.

Se også http://www.business.dk/oekonomi/bureaukrati-vokser-paa-universiteterne

(Ved Erik Døving)

• Det er stipulert et behov for eksterne ressurser på om lag 1.000 timer som ville kunne dekkes av en bevilgning på inntil 1,5 mill kroner eksl mva.
• Det tas sikte på å avsette en ramme på inntil 1,5 mill kroner eksl mva til dette i budsjettene for 2010 og 2011. …
  
• Det er videre stipulert et behov for interne timeverk på ca 14.200 timer for utviklingsarbeidet.

For de fleste deltagerne kan mye av dette utviklingsarbeidet betegnes som en del av deres ordinære stilling, men tidsbruk og oppgaver må justeres etter avtale med hver deltagers leder. Leder av utviklingsprosjektet vil ha behov for at deler av stillingen avsettes til dette høsten 2010, og tilnærmet 100% våren 2011.

Eventuelle kostnader til innkjøp av teknisk løsning må beregnes og prosjektet bes om å gjennomføre en grundig vurdering av ulike løsninger og kostnader/type kostnader.

Kilde: Mandat_Vevprosjekt_Versjon2.0_100826.pdf (502,18 kB)

Det er et nøkkeltema i UH-debatten, mener jeg. Innleggene står i halen til Diskusjon om fusjon på HiO-nettet. Hovedpoengene så langt (i mine øyne):

• Erik: Empirisk forskning har at vist store institusjonar er mindre effektive.

• Tord: Hvis størrelsen er så viktig, må vi prøve å finne HiOs optimale størrelse – og sørge for å stoppe der. HiOs stab har vokst med 14 prosent fra 2005 til 2009. Antall studenter har vokst med 31 prosent fra 2003 til 2010. Har vi kanskje passert optimum allerede- helt uavhengig av Akershus?
• Erik: Forskning omtalt i Nifu-Step rapporten peikar i retning av ei utflating i rundt 11.000 studentar.
• Tord: De ulike studiene spriker en del, men peker vel i retning av ti til femten tusen som det optimale platået. … Litteraturen tyder ikke på at en fusjon vil føre til betydelige stordriftsulemper, men HiO kan heller ikke regne med å spare penger ved fusjon.
• Erik:  Empiri publisert av Jamtveit et al. viser at ved aukande storleik på institusjonen veks talet på administrativt tilsette meir enn talet på tilsette i undervisning/forskning. Dette er ein heilt klar indikasjon på stordriftsulemper drifting av organisasjonen. Stordriftsfordelar i undervisning er vanskeleg å få til dersom utdanningane er ulike/har lite overlapp (som i HiO-HiAks tilfelle).
• Tord: Jeg har tatt en titt på DBH-tallene. HiO er fire ganger så stor som HiAk. UiO er mer enn dobbelt så stor som HiO. UiO lå langt bedre an enn begge “våre” høyskoler. Men det gjorde også høyskolene i Bergen og Trondheim. Jeg synes det er vanskelig å trekke noen sterke konklusjoner ut fra dette. En bredere analyse av alle høyskolene og universitetene ville kanskje gi noen indikasjoner. At UH-systemet som helhet blir mer byråkratisert, virker imidlertid sannsynlig. Prosent faglige stillinger i UH-sektoren har bare sunket helt ubetydelig fra 2005 til 2009 – fra 70,8 til 70,4%. Men det har skjedd en markant forskyving FRA drift- og vedlikehold TIL administrative stillinger.

Den aktuelle artikkelen er publisert under Open Access:

• Jamtveit, B., E. Jettestuen, J. Mathiesen (2009): Scaling properties of European research units. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 106(32): 13160-13163.

Fra professorvelde til byråkrati

Jeg synes den gir et godt utgangspunkt for en faglig rettet debatt om organisering av virksomheter i UH-sektoren. Analysen av utviklingen ved UiO fra 1960 til i dag er spesielt interessant:

Following the “fall of the dons” in the late 1960s and early 1970s (cf. Halsey, ref. 16), UoO and many other universities experienced a period of bureaucratization initially intended to democratize the universities (Gornitzka et al., ref. 1). This caused a sharp rise in the ratio of administrative to scientific staff. Similar trends were seen elsewhere.

Generelt tror jeg den rene skalaeffekten er av mindre betydning enn byråkratiseringstrenden. I HiO-HiAk-sammenheng er ikke størrelsen det avgjørende, men måten vi organiserer oss på. Kvantitativt kommer dette til uttrykk ved endringer i stillingsstrukturen innenfor det “ikke-faglige” personalet. Selv om størrelsen er konstant, blir byråkratiet styrket.

Kunnskapsledelse

Det er samtidig tydelig at det nye forvaltningssjiktet vil definere seg selv som fagpersoner i sin egen rett – ikke som støttepersonale for “de faglige”. Alle er jo “akademikere” …

Min konklusjon blir: HiO har vokst mye siden år 2000 – og vil trolig fortsette å vokse. Det nytter ikke å kjempe mot byråkratisering uten å bygge en alternativ strategi for vår egen institusjon.

HiO forsøkte kvoteordninger for noen år siden. Forvalternes andel av årsverkene skulle holdes nede. Det fungerte dårlig. Det er kunnskapsarbeidets organisering de mange ulike interessene kjemper om. Den første oppgaven er å gjøre selve problemet mer synlig.

I privat sektor viser det seg at fusjoner i gjennomsnitt er ulønnsomme. Dette skyldes antakelig at viktig kostnader ved fusjoner og fusjonsprosesser er usynlige eller ukjente (Lien og Meyer, 2006), i tillegg til at gevinstene ved fusjon ofte blir overvurdert. Her vil vi se nærmere på både de synlige ekstrakostnadene (direkte utlegg for de involverte institusjonene) og de mer diffuse.

På samme måte som Lien og Meyer vil vi her skjelne mellom to typer kostnader:

• A)    Kostnader forbundet med selve fusjonsprosessen, dette er ressursbruk utover daglig drift i perioden frem til de to virksomhetene er fullt integrert.
• B)    Nye permanente kostnader i den integrerte virksomheten, dette er hovedsakelig ulike former for stordriftsulemper (McAfee og McMillan, 1995; Jamtveit mfl., 2009).

Her skal vi først se nærmere på (A), særskilte kostnader i en overgangsfase. Sagt med andre ord er disse kostnadene en investering i oppbygging av den nye sammenslåtte organisasjonen, et underforstått premiss ved en slik fusjon er at man ”får igjen” denne investeringen i form av synergier som antas å bli realisert.

Kostnader ved fusjonsprosessen

Dette er økt ressursbruk i den perioden fusjonsprosessen pågår. Vi regner dette fra utredningsarbeidet innledes til de to høyskolene er fullt integrert og velfungerende som én høyskole. Nedenfor skjelner vi særlig mellom det som er relativt lett å tallfeste konkret (ekstra utgifter for høyskolene og ekstra tidsbruk for staben til møter etc.) og de mer diffuse kostnadene. Dette betyr at de totale kostnadene er vesentlig større enn det som er konkret tallfestet.

1. Ressursbruk i forbindelse med utredning

• Direkte utlegg til ansatt prosjektleder og sekretariat samt reiser og møter for eksterne medlemmer i komiteer og grupper er enkelte å tallfeste.
• I forbindelse med utredninger og forberedelse til fusjon er et stort antall ansatte involvert i organisert utredningsarbeid, allmøter, referansegrupper under-undergrupper, økt aktivitet i fagforeninger med mer. Det går altså mye arbeidstid med og for de fleste som er involvert blir ikke dette fakturert, slik at denne kostnaden ikke fremkommer som et synlig utlegg for arbeidsgiveren.
• Endret tids- og energibruk på bekostning av kjerneoppgavene. Dette kan skyldes at fusjonsprosessen skaper uro og engstelse som kan gi reduserte motivasjon til å utføre kjerneoppgavene (Lien og Meyer, 2005).

Den reduserte motivasjonen skyldes særlig at omorganiseringen skaper usikkerhet om fremtiden og dermed usikkerhet om hvor mye man får igjen for å investere kreativitet og energi i kjerneoppgavene. Usikkerheten kan føre til økt sykefravær og i verste fall til at noen medarbeidere hopper av og finner ny jobb (Stensaker mfl., 2002).

Endret tids- og energibruk kan videre skyldes at endringsprosessen leder ansatte til å rette innsats og oppmerksomhet bort fra kjerneoppgavene. Sjeldne og viktige hendelser som store organisasjonsendringer fører nesten alltid til en oppblomstring av uformelle diskusjoner blant medarbeidere (Isabella, 1990). Disse uformelle samtalene er en viktig ”sikkerhetsventil” for å bearbeide den uroen og den store mengden ekstra informasjon som endringene medfører (Schweiger og DeNisi, 1991).

Blant disse uformelle aktivitetene kan vi også regne målrettede bestrebelser på å påvirke utfallet av omorganiseringen.

En omorganisering innebærer et ”mulighetsvindu” der mange kort blir delt ut på nytt (Pfeffer, 1981). Muligheten for å bli sittende igjen med bedre kort (eller frykten for å bli sittende igjen med dårligere) vil være en sterk drivkraft for å bruke tid og energi på å påvirke beslutningene.

Disse påvirkningsaktivitetene kan på den ene siden gi bedre beslutninger fordi mer relevante fakta og argumenter kommer til overflaten, og kan på den andre siden sløsing med innsats og oppmerksomhet (særlig dersom det har preg av et nullsumspill). Dette henger også sammen med at eksisterende organisasjon fungerer som en ”våpenhvile” i slumrende konflikter eller motsetninger, en omorganisering kan dermed gi mulighet for ”omkamp” og midlertidig opphevelse av våpenhvilen (Becker mfl., 2005; Cyert og March, 1963).

Omorganisering kan dermed føre til en oppblomstring av latente konflikter.

2. Ressursbruk i forbindelse med iverksetting

a)    De mest synlige kostnadene ved integrering av to organisasjoner er investeringer i nytt datautstyr/programvare, og tilpasning av infrastruktur for øvrig (bygninger og lokaler) samt eventuell flytting.

Mindre påaktet er arbeid med samkjøring av administrative rutiner og systemer, og opplæring av administrativt personale i nye systemer. Jo mer ulike organisasjonenes IT-system og administrative systemer er, desto større blir kostnadene (Meyer og Lien, 1998).

b)    I tillegg til kostnader ved samordning av IT og administrative systemer, kan det være store engangskostnader ved samordning av de to institusjonenes kjernevirksomhet.

Dersom kjernevirksomheten ikke samordnes på en eller annen måte, vil eventuelle fusjonsgevinster være begrenset til besparelser i det administrative apparatet og i de tekniske støttetjenestene. For å realisere vesentlige synergier må det med andre ord investeres i samordning av kjernevirksomheten. Uansett hvilken samordning det er snakk om og på hvilket tidspunkt det eventuelt blir gjennomført vil det oppstå kostnader.

For HiO-HiAks del kan det dreie seg om kostnader ved integrering av nye fakultet/avdelinger, nye institutter/studielederområder og fremfor alt utforming og innkjøring av nye studieprogrammer. For eksempel er arbeidsinnsatsen som kreves for å gjennomføre et kurs eller en studieplan første gang er langt høyere enn andre og tredje gang, samtidig som kostnadene går ned går kvaliteten opp (jfr Edmondson mfl., 2001; Pisano mfl., 2001).

Dersom kjernevirksomheten ikke omorganiseres (altså at dagens avdelinger og studieprogrammer består), unngås disse kostnadene (Meyer og Lien, 1998).

Kostnader ved økt størrelse

Stordriftskostnader er kostnader ved én organisasjon sammenlignet med to separate organisasjoner.

Referanser

1. Becker MC, Lazaric N, Nelson RR, Winter SG. 2005. Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and Corporate Change 14(5): 775–791.
2. Bordia, Prashant , Elizabeth Hobman, Elizabeth Jones, Cindy Gallois og Victor J. Callan (2004): Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4): 507-532.
3. Cyert, R.M./ og March, J.G. (1963): A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
4. Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685–716.
5. Isabella, L. (1990). Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management Journal, 33: 7–41.
6. Jamtveit, B. og E. Jettestuen, og J. Mathiesen (2009): Scaling properties of European research units. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 106(32): 13160-13163.
7. Lien, L.B. og C.B. Meyer (2006):  The road to unsuccessful mergers and acquisitions: Ignoring implicit costs, I Lines, Stensaker og Langley (eds) New perspectives on organizational change and learning. Bergen: Fagbokforlaget, s. 1-22.
8. McAfee, R.P. og J. McMillan. (1995): Organizational Diseconomies of Scale. Journal of Economics and Management Strategy 4: 399-426.
9. Meyer, C.B. og L.B. Lien (1998): Verdiskaping og verdiødeleggelse. I K. Boye og C.B. Meyer (red.): Fusjoner og oppkjøp. Cappelen.
10. Pfeffer, J. (1981): Power in Organizations. Cambridge, MA: Ballinger.
11. Pisano, G. P., R. M. J. Bohmer, A. C. Edmondson (2001): Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery. Management Science, 47(6) 752-768.
12. Schweiger, D., & DeNisi, A. 1991. Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Academy of Management Journal, 34: 110–135.
13. Stensaker, I., C.B. Meyer, J. Falkenberg, A.C. Haueng (2002): Når endringer tar overhånd. Beta. Tidsskrift for bedriftsøkonomi, 16(2): 13-25.

Erik Døving. 13.mai 2010

På møtet kom det også opp spørsmål om studenttallene ved de to høyskolene. Jeg har nå hentet ut en del relevant informasjon fra DBH og publisert den på regnearket HiO, HiAk og høyskolene.

Aldersfordeling

Noen hovedpunkter er:

• Aldersfordelingen for studentene ved HiO og HiAk er svært ulike. HiAk rekrutterer i særlig grad (godt) voksne studenter.
• For HiAk som helhet ligger medianen rundt  36 år, mens HiO ligger rundt 25.
• Den avdelingen som virkelig skiller seg ut, er den yrkesfaglige, der studentenes medianalder ligger rundt 42 år.

Jeg har lagt inn en enkel indeks – som rett og slett er forholdet mellom de tre yngste og de tre neste aldersgruppene – for å vise forskjellene merllom høyskoler og avdelinger.  Ungdomsindeksen er [(16-29)/(30-44)]

Studenttall

Studenttallet kan beregnes på ulike måter. Snakker vi om antall personer eller antall helårsekvivalenter (HEK)?

• Studentvolumet uttrykkes best som HEK, synes jeg. Der viser tallene at de to høyskolene hadde omtrent samme totale vekst – ca. tjue prosent – fra 2003 til 2009.
• Tallene som oppgis for våren 2010 er imidlertid svært forskjellige. HiO fortsatte å voksen, fra 121 til 127 prosent av basisåret 2003, mens HiAk sank drastisk, fra 119 til 99 prosent.
• Om dette er en reell forskjell, vet jeg ikke. De aller nyeste tallene kan være påvirket av forsinket registrering. Men dette må kunne avklares.

Publisering

HiAk ligger langt under HiO – og også under høyskolene samlet – når det gjelder publisering i fagfellevurderte kanaler. I 2009 var tallene:

• 16 publiseringspoeng pr. 100 faglige ansatte ved HiAk
• 32 poeng for høyskolene totalt
• 48 poeng for HiO

De relative posisjonene for HiO, HiAk og høyskolene generelt er omtrent de samme som i 2005. Hvordan dette skal tolkes, er et annet spørsmål.

Personlig mener jeg tellekantsystemet er lite egnet som styringsinstrument for profesjonsfeltet. Det er tilpasset disiplinær kunnskapsproduksjon, der man hovedsaklig henvender seg til andre forskere. Men den debatten må føres i andre fora.

Stikkord

Prinsippielt

• Komplekse prosesser blir ofte frustrerende fordi problemstillingene er uklare.
• Dermed blir aktørene og deres interesser også uklare.
• Kartlegging av fakta (“fact-finding”) kan bidra til klarhet
• Klarhet betyr at vi vet så noenlunde hva partene er enige og hva de er uenige om
• Kartlegging av fakta betyr å beskrive situasjoner på en slik måte at begge/alle parter kan være enige i beskrivelsen
• En modell for kartlegging i en konfliktsituasjon er det tekniske beregningsutvalg ved lønnsoppgjørene
• Kartlegging – spesielt der begge parter deltar – bidrar til å skape “øyer av enighet” i et opprørt hav
• Metoden benyttes derfor ofte som verktøy i konflikter der partene ønsker å forhandle

Praktisk

• I fusjons- og universitetsdiskusjonen sies det mye både om verden og høyskolene
• Deler av dette kan forankres i empiri som alle kan være enige om
• I vanlige diskusjoner legger vi ofte løsrevne data på bordet – men vi har sjelden  tid og anledning til å grave fram systematisk empiri
• Når prosessen er viktig og langvarig nok, kan vi imidlertid bringe fram slik empiri i tilknytning til den løpende prosessen
• Ordet følgeforskning blir for sterkt – men vi kan jo snakke om følgeanalyser eller følgedokumentasjon
• Hittil har vi regnet på en del transaksjonskostnader – og kommet fram til ganske tydelige tall (etter min mening)
• Disse kan og bør legges inn i debattgrunnlaget
• Vi har god mulighet for å hente fram mer empiri som kan belyse og stabilisere diskusjonene:
  • Data om høyskolenes og avdelingenes forskningsproduksjon (målt som publiseringspoeng)
  • Data om kostnadene og inntektene ved master- og doktorgradsprogrammer – under ulike forutsetninger
  • Data om kostnadene og inntektene fra bachelorprogrammer – under ulike forutsetninger
  • Data om kjønnsfordeling blant studentene (eksempel)
  • Data om aldersfordeling blant de ansatte, osv
• Alt krever en del arbeid – men de gode databasene som foreligger, gjør arbeidet overkommelig
• Hva som faktisk bør dokumenteres, må imidlertid vurderes nøye.
• Det må være en etterspørsel etter informasjonen – ikke bare et tilbud.
• Dersom (noe av) dette kan koordineres med ledelsen, er det en fordel.
• Men vi kan også utrede på egen hånd – fordi vi mener dette er viktig informasjon
• Deretter kan vi bringe den inn i debatten – med den systematiske empiriens tyngde.

Tord Høivik

• Erik vil se på beregningsmåte: direkte utlegg, skjulte kostnader, hva som kan tallfestes med sikkerhet, hva som blir kvalifisert gjetning etc.
• Ragnhild presenterer tallene,
• Tord sier litt prinsippielt og praktisk om systematisk bruk av empiri i vår situasjon

To andre saker på møtet henger tett sammen med dette.

• Ragnar Audunson skal presentere  rapporten “Strategi for universitetssatsing” (http://www.hio-hiak.no/Hoeringer/Hoeringsdokument-strategi), og det blir diskusjon og innspill til lokallagets høring.
• Tillitsvalgt Are Saastad skal snakke om erfaringer med sykehusfusjonen i Oslo, spesielt  fagforeningenes rolle i fusjonsprosessen.

VEDLEGG

Stikkord om empiri er flyttet til bloggposten Felles fakta.

Et første anslag tyder på at utgiftene til planlagt møtevirksomhet våren 2010 ligger på ca. tre millioner kroner.

STYRINGSGRUPPEN

Ca. 110 tusen kroner

Gruppen har 12 medlemmer. Av disse er 2 eksterne og 2 studenter.

• Møtefrekvens er ca 1 møte pr mnd og lengde på møtene er ca 2 timer. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene (totalt 1,5 timer?).
• 6 møter fra januar til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• 6 · 2 timer · 2 (8 · 290,- + 4 · 345,-) + 6 · 2 timer (4 · 290,- + 2 · 345,-) = 111 000,-

Styringsgruppen må vi regne med skal fortsette med møtene hele prosjektperioden,

STRATEGI- OG UNIVERSITETSSATSNING

Ca. 450 tusen kroner

Gruppen har 19 medlemmer. Av disse er 1 ekstern, 2 studenter og 3 sekretærer.

• Møtefrekvens er ca 3 heldagsmøter og 5 møter på 3 timer til mars. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene (totalt 1,5 timer?).
• 8 møter fra januar til mars: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• (5 · 3 timer · 2 + 3 · 8 timer · 2)· (16 · 290,- + 3 · 345,-) + 8 · 2 timer (8 · 290,- + 2 · 345,-) = 454 690,-

Denne gruppen vil vel også fortsette arbeidet sitt.

PROSJEKTGRUPPEN

Ca. 85 tusen kroner

Gruppen har 8 medlemmer. Av disse er ingen eksterne og ingen studenter.

• Møtefrekvens er ca 1 møte pr mnd på 2,5 timer til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene (totalt 1,5 timer?).
• 6 møter fra januar til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• 6 · 2,5 timer · 2 · 8 · 290,- + 6 · 2 timer· 4 · 290,- = 83 520,-

Styringsgruppen må vi regne med skal fortsette med møtene hele prosjektperioden,

REFERANSEGRUPPEN

Ca. 120 tusen kroner

Gruppen har 25 medlemmer og 2 sekretærer. Av disse er 12 eksterne og 2 studenter.

• Møtefrekvens er ca 1 møte annen hver mnd på 2 timer til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene.
• 3 møter fra januar til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• 3 · 2 timer · 2(11 · 290,- + 14 · 345,-) – + 3 · 2 timer· (6 · 290,- + 7 · 345,-) = 121 170,-

Referansagruppen må vi regne med skal fortsette med møtene hele prosjektperioden,

UTREDNINGSGRUPPE STYRING OG LEDELSE

Gruppen har 12 medlemmer. Av disse er 2 studenter.

Møtefrekvens er 12 møter fra des til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene. Møtetid for 10 av møtene var 2 timer og for 2 av møtene 3 timer, i snitt 2,2 timer.

12 møter fra des til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:

12 · 2,2 timer · 2(10 · 290,- + 2 · 345,-) – + 12· 2 timer· (5 · 290,- + 1· 345,-) = 232 632,-

Styring og ledelsegruppen vil muligens redusere møtefrekvensen noe etter at innstillingen deres er levert.

UTREDNINGSGRUPPE FOR FAGLIG ORGANISERING

Ca. 570 tusen kroner

Gruppen har 17 medlemmer og 3 sekretærer. Av disse er 2 studenter.

• Møtefrekvens er 9 møter fra jan til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene. Møtetid for 4 av møtene var 2 timer, for 3 av møtene 4 timer og 3 heldagsmøter.
• 9 møter fra des til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• (4· 2 t · 2 + 3· 4 t · 2 + 3· 8 t · 2) (18 · 290,- + 2 · 345,-) + 9· 2 t (9 · 290,- + 1· 345,-) = 573 270,-

Faglig organisering vil muligens danne flere undergrupper? I tillegg trekker de inn ressurspersoner i enkelte møter eller separate møter.

UTREDNINGSGRUPPE FOR ADMINISTRATIVT ARBEID

Ca. 420 tusen kroner

Gruppen har 14 medlemmer og 2 sekretærer. Av medlemmene er 2 studenter.

• Møtefrekvens er 11 møter fra jan til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene. Møtetid ca 3,5 timer pr møte.
• 11møter fra des til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• 11 · 3,5 timer · 2(14· 290,- + 2 · 345,-) – + 11· 2 timer· (7 · 290,- + 1· 345,-) =418 000,-

Administrativt arbeid vil vel fortsette arbeidet sitt med samme aktivitet hele året?

UNDERGRUPPER

I tillegg har de 11 undergrupper og flere under-undergrupper.

• Undergruppe Bibliotek med 9 medlemmer (1 student). 3 møter før sommeren på 2 timer hver: 41000,-
• Undergruppe Drift av IT med 7 medlemmer. 3 møter frem til mars på 2 timer hver: 40000,-
  • 9 under-undergrupper : Antall?45
• Undergruppe Drift av lokaler med 7 medlemmer. 1 møter frem til mars på 2 timer hver: 10000,-
• Undergruppe Lønn med 8 medlemmer. 1 møte frem til mars på 3,5 timer hver: 25000,-
• Undergruppe Regnskap og prosjektforvaltning med 7 medlemmer. 1 møter frem til mars på 2 timer hver: 10000,-
• Undergruppe Personal med 7 medlemmer. 2 møter frem til mars på 3 timer hver: 40000,-
  • 4 under-undergrupper med 14-18 medlemmer totalt: -
• Undergruppe Arkivsaksbehandling og post med 7 medlemmer. 1 møte frem til mars på 2,5 timer hver: 15000,-
• Undergruppe Forskningsadm med 8 medlemmer. 1 møte frem til mars på 3 timer hver: 20000,-
• Undergruppe Kommuniksasjon og stud rekr. med 8 medlemmer. 1 møte frem til mars på 2 timer hver: 10000,- Muligens flere undergrupper på gang.
• Undergruppe Studieadministrasjon med 10 medlemmer. 4 møter frem til mars på 3 timer hver: 80000,-
  • 6 under-undergrupper med totalt 40 medlemmer: ????
• Undergruppe Internasjonalisering med 6 medlemmer. 4 møter frem til mars på 3 timer hver: 80000,-

UTREDNINGSGRUPPE FOR ETTERUTDANNING OG OPPDRAG

Gruppen har 13 medlemmer. Av disse er 1 ekstern og 1 studenter.

• Møtefrekvens er 10 møter fra jan til juni. Møtene avholdes skiftevis på HiO og HiAk. Det vil si at reisetid må beregnes for disse møtene. Møtetid for 1 av møtene var 3 timer, og de 9 andre var heldags.
• 10 møter fra jan til juni: lønn for møte og forberedelser + reisetid for halvparten av medlemmene:
• (9 · 8 timer · 2 + 1 · 3 timer · 2) (11 · 290,- + 2 · 345,-) – + 10· 2 timer· (6 · 290,- + 1· 345,-) = 586 170,-,-

Etter og videreutdanningsgruppen vil trolig fortsette arbeider

To undergrupper er dannet men disse er de samme medlemmene som i utredningsgruppen.

SUM

Total sum: 2 962 000,- . Da er kun de møtene som er bekreftet med referater og tidsangivelse medregnet. Dvs alle under-undergrupper er ikke medregnet. Dvs arbeid til ca 100 personer.

Totalt antall personer foreløpig er anslått til 312 (jeg har ikke helt oversikten over de 9 under-undergruppene under drift av IT).

***

Eksterne medlemmer og studentrepresentanter i gruppene honoreres sannsynligvis med samme sats som styremedlemmer/studenter. Dette er kr 345,- pr time. De andre medlemmene beregnes med gjennomsnittlig timelønn (290,-)?. I beregningene er også tatt utgangspunkt i at det medgår like mange timer til forberedelse som møtetid. Det er også lagt inn reisetid til HiAk/HiO for halvparten av deltakerne hver gang. I følge Trafikanten bruker man 1 time på reise til Kjeller (Instituttveien) fra Holbergsplass. Dvs 2 timer totalt pr møte.

Småkostnader den enkelte har i forbindelse med middager, overnattinger og studieturer er ikke medregnet. Ikke utgifter til lunsj heller.

Dette foreløpige notatet er skrevet av Ragnhild Augustson – publisert (lett redigert) av Tord Høivik

Godt over to hundre personer deltok. Selve møtet varte fra 1230 til 1500. Det var dessuten bussing og mingling i forkant – og omvisining, pizza, mingling og bussing i etterkant.

La meg – moderat regnet – anslå at 220 personer brukte gjennomsnittlig 3,5 timer på å delta. Det tilsvarer 770 timer. I tillegg kommer noe tid til planlegging av programmet, teknisk forberedelse (møtet ble streamet), skrive innlegg osv. – la oss si 30 timer. Noen utgifter til busser og servering kommer i tillegg, men det er de 800 timene – eller et halvt årsverk – som utgjør den dominerende kostnaden.

Et gjennomsnittsårsverk med sosiale utgifter, men uten overhead  kan vel settes til 600 tusen kroner

Ragnhild har brukt snittlønn 290 NOK . Multiplisert med 1687,5 timer blir det tett opp til 500 tusen. Tjue prosent sos.utg. gir 600 tusen.

Det betyr at  møtet kostet ca. 300 tusen kroner uten overhead – og 420 tusen med 40% overhead.

Bachelor og Ph.d.

HiO-HiAk-prosessen fører generelt til større bevissthet om hva ulike aktiviteter koster. Ett av spørsmålene som ble tatt opp i debatten gjaldt forholdet mellom fakulteter og doktorgrader

Det statlige insentivsystemet for høyere utdanning innebærer at satsing på forskning, doktorgrader og masterprogrammer langt på vei må finansieres ved inntekter fra bachelorutdanningene. Både ledelsen og studentene ved HiO har vist at de er oppmerksomme på denne sammenhengen.

Bør da hvert fakultet finansiere sine doktorgradsprogrammer med midler fra sine grunnutdanninger – eller skal “overskuddet” fra fakulteter uten doktorgrader (dersom det blir noen slike i den nye strukturen) overføres til de som har slike programmer?

Til slutt

Det var ellers et interessant møte, med mange innlegg fra begge høyskoler. Det var lagt inn en halv times gruppediskusjon, som fungerte riktig bra for “min” gruppe, der tre kom fra hvert sted. Siden jeg støtter fusjon – for å få et praksis- og yrkesrettet alternativ til Blindern -  er det hyggelig å treffe fagfeller som har nær kontakt med arbeidslivet og som ivrer for læring i arbeidslivert.

Høyskolen i Oslo ble skapt midt på nittitallet, som ledd i en landsomfattende prosess.

Kvalitetsreformen - forklarer Regjeringen - er en omfattende reform av høyere utdanning i Norge, som ble iverksatt ved samtlige høyere utdanningsinstitusjoner i Norge ved studiestart høsten 2003.

Det samlede politiske grepet kommer klart til syne i Databasen for høyere utdanning, der produksjonstall og styringsparametre for hver eneste institusjon, avdeling og utdanning er samlet for lett tilgjengelighet og bruk.

Det er lett å se at utviklingen i høyere utdanning innebærer  kompliserte og omstridte politiske prosesser. Alt tyder på at dette vil fortsette.

Beregninger

I en slik situasjon kan dokumenterbar kunnskap redusere konfliktpotensialet.  Partene i arbeidslivet har sitt tekniske beregningsutvalg. De er uenige om mye, men har blitt enige om å bruke  felles økonomiske modeller.

Det samme gjelder for HiO og HiAk. Statistikk for FoU-aktivitet – i form av publiseringspoeng – har allerede blitt trukket inn i fusjonsdebatten. Vi kommer sikkert til å se økonomiske beregninger basert på produksjon av studiepoeng. Denne typen beregninger er tekniske – og kan gjennomføres av parter med ulike standpunkter forøvrig.

Økonomiutvalget som Forskerforbundet ved HiO har nedsatt, skal konsentrere seg om tidsbruk og tilhørende kostnader i omorganiseringen. Poenget er ikke å komme fram til tall som avviker fra mer offisielle beregninger – i den grad de måtte finnes – men å klargjøre beregningsmåter, og trekke begrunnede konklusjoner om ressursbruk, som alle involverte kan akseptere.

Tord